从现在看，未来的不确定性越来越明显。李鸿章曾说过：“今天我们所处的时代，是三千年未有之大变局。”这一百多年前说的话，对于我们现如今的产业，也同样适用。业界希望能够通过外部的方式洞察、或是通过了解外部的变化来预测产业的方向，我在这里抛砖引玉，跟大家一起思考，共同探讨寻找我们行业的变化之道和取胜之道。

定价权的大转移融合创造未来

从经济发展史看，每一次的变化与定价权的转移有很大的关系。上世纪二三十乃至四十年代，是制造为王，我们看到福特汽车走向自动化之路，在这个阶段只要你能造的出来就能卖得出去，是生产厂家作为主导的黄金时期。对应的是中国，中国因为改革开放晚，在70、80年代有粮票、布票的时期，生产厂家就起到了很重要的作用。比如上海，上海是当时全国经济中心，当时我们买自行车、缝纫机等大件，如果买到的是“上海”牌的，显然要好过买其他省市的牌子，这是制造为王的时代。

之后，随着生产过剩，变成了谁能卖出去，谁就牛。所以我们看到沃尔玛等超级商业帝国的诞生，这些商业帝国到现在仍然表现得很出色，这就是渠道为王的时代。

进入到互联网时代，我们看到光有渠道也不行，还得有客户，很多没有渠道的人在互联网上也能开辟一番天地。淘宝不说了，京东、小米等都成功了。谁拥有最终的顾客和用户，谁就拥有未来。原来我们认为，顾客和用户是一样的，但在互联网时代是不一样的，也就是说，“羊毛可能出在狗身上，但是由猪来买单。”这种情况目前已经很普遍，我们发现从产业链来看，越来越向终端转移，就是说谁最终掏钱，谁最牛。这个过程中互联网起到了很大的融合作用，这种融合也包括互联网本身的移动互联。

背对阳光是挑战面向阳光是机遇

2000年的时候我们更多的是谈论互联网，现在我们谈论更多的是移动互联。同样我们制造业也要跟“移动互联”有紧密的联系。过去30年，中国在工业化的制造中取得了快速的发展，制造业培养了一大批的工程技术人员和产业工人。从未来看，中国正在走转型之路，这是我们全面复兴的转折。前一段时间，习总书记在APCE会议上提出了“新常态”，并提出三个核心，第一，中国的经济要由高速增长转为中高速增长；第二，经济结构不断优化升级；第三，驱动从原来的要素转为创新驱动。这是新常态的定义。原来我们发展的路径，在以后是无法线性复制的，简单的扩充产能并没有足够的市场来支撑。

目前，企业自身也遇到了难题。如果我们背对阳光，看到更多的是阴影，是挑战和困难，但是反过来，如果我们做个华丽的转身，面向阳光我们看到的是机遇。现在各个大国在制造上都花了很大的精力。如德国最早提出了“工业4.0”的计划（工厂智能化、产品个性化、生产人性化、产官学一体化）；随后，美国也提出先进制造业国家战略计划；而日本，则推行了规模编制技术战略。所以大家不用担心简单的制造业如服装加工、PCB加工会回流，相反回流的将是那些高价值的产业。

最好的时代已经开启我们要走转型之路

如今，我们看到很多机会，我们的企业也在不断地变强，还有很多小的企业在变精。对于大而强的企业应该重视技术研发，抢占竞争制高点；向软硬一体化的解决方案提供商转型；提升四个效率，推进卓越运营；重视结构效益，推动模式创新。小而精的企业应在细分领域形成突破，谋求主导地位，把成本做为竞争力，紧密合作，抱团发展。另外，我们也要充分发挥协会联盟起到的不可替代的作用。从研发来说，中国PCB产业现在也日渐受到国家的重视，其中我们有很多事情可以去做。

推动技术融合提升制造水平

一方面，利用数字化，提高效率，降低成本；另一方面，我们要思考如何通过互联网改变运营流程，例如电子商务和网络营销；此外，通过互联网思维，对传统行业进行改造，创新商业模式和价值观；在这里还要强调“四个管理效率”：第一是运营效率，即毛利以及获利的水平；第二是资产效率，即总资产的周转效率；第三是组织效率，包括公司流程的梳理和内部机构的设置；第四是人员效率，这里涉及到我们培养的员工和信息高度自动化融合的问题，未来将对用工方面产生巨大的影响。特别强调人和组织的问题，就目前来看，无论是什么样的组织，必须越来越尊重个体的价值，这一点比以往任何时代都要重要和迫切。那么，我们的企业是不是做好了这样的准备？还是依然在维持过去的旧思维旧风气？如果说现在加入组织容易，那么离开组织也更加常态，因此这是目前摆在我们面前需要重点思考的问题。

我们还要重视结构效益，推动模式的创新。除了传统的“纵向价值链模式”，现在还有很多“平台式商业模式”。这种模式，使得谁也离不开谁。例如腾讯的盈利模式，他是目前所有互联网企业中最复杂的，但他的管理结构却是最好最高效的。腾讯很多产品都是免费的，单靠几个付费的产品就实现了盈利。

跨界不仅是“打劫”更是创新者的思维模式

现在打垮我们或者说影响我们、威胁到我们的，基本都集中在“跨界”。“苹果”把手机打垮了，原先“苹果”并不做手机，最后做了手机，现在主宰手机的就是“苹果”和“安卓”。哈佛大学前校长劳伦斯?H?萨默斯说：“当今最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。”颠覆性创新在中国现有传统行业中虽然比较难，但是我们至少可以在“微创新”和“适宜的创新”环境中要有所突破。特别是我们应该关注，如何重新整合碎片式的知识、技术、人才、信息。

现在的“滴滴打车”和“快的打车”，他们互相烧钱的事大家都很清楚，但外界解读的是，他们在培养消费者的支付方式。通过他们的思考方式我们发现，可能在不经意的瞬间，传统积累多年的优势就被颠覆了。在这里，我还要介绍一个在细分领域占据主导的例子。在深圳有一个企业，这个企业叫“大疆创新”，这家公司从无人机飞控系统到整体航拍方案、从多轴云台到高清图传，现在已经是全球领先的飞行影像系统独家先驱。大疆创新的创始人是一个80后的年轻人，他说过这样一句话：“我们要树立不同的技术壁垒，利用市场占有加上50%的毛利，但大疆的售价也只是竞争对手的成本价，份额永远比毛利更重要。”

推转型、强能力、提价值

转型，关乎企业的生死，恐龙的消失宣示一个亘古不变的道理：当气候发生变化，唯一可以拯救我们的，就是迅速地改变自己！第四次工业革命、互联网、大数据、人工智能……这些时代洪流中翻腾不息的浪花，也许它们会激发我们的灵感，也许会搅乱我们的视线，但真正的企业家就是要勇立潮流大势，时刻保持清醒，穿越迷雾、洞悉本质！推转型、强能力、提价值，这既是气候变迁的客观要求，更是我们追求组织使命、实践人生价值的行动自觉。制造强国，实业兴邦，我们一直在行动！

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